تحولات روابطعمومی در مسئولیت اجتماعی شرکتی ۲۰۲۵؛ از مدیریت ریسک تا مزیت رقابتی پایدار
در سال ۲۰۲۵، مسئولیت اجتماعی شرکتی از یک فعالیت نمادین به یک راهبرد محوری کسبوکار تبدیل شده است. ۹۲ درصد متخصصان ادامه سرمایهگذاری در این حوزه را به سود کسبوکار میدانند و ۸۸ درصد آن را عامل تابآوری آینده ارزیابی میکنند. ۷۳ درصد تیمها از هوش مصنوعی استفاده میکنند و مشارکت داوطلبانه احتمال ترک شغل را تا ۵۲ درصد در کارکنان جدید کاهش میدهد.
همزمان، کاهش کاربرد برخی واژگان حساس و افزایش استانداردسازی گزارشدهی نشاندهنده بازتنظیم روایت و مدیریت ریسک اعتماد است. آینده روابطعمومی در این حوزه، به توانایی تبدیل دادههای پایداری به روایتهای شفاف، گفتوگوهای دوسویه و تصمیمهای قابلسنجش وابسته است.
نویسنده: تحریریه شارا
تاریخ انتشار: ۱۰ دسامبر ۲۰۲۵
منبع: گردآوری تحلیلی بر پایه گزارشهای سال ۲۰۲۵
سال ۲۰۲۵ برای مسئولیت اجتماعی شرکتی، سال «بازتعریف جایگاه» و «بازتنظیم روایت» است؛ دورهای که در آن مسئولیت اجتماعی شرکتی از یک حوزه صرفاً ارزشی یا نمادین، به بخشی از معماری تصمیمسازی و مزیت رقابتی سازمانها نزدیکتر شده است.
دادههای ارائهشده نشان میدهد فشار برای اثبات پیوند مسئولیت اجتماعی شرکتی با نتایج کسبوکار، همزمان با تغییر اولویتهای سرمایهگذاری اجتماعی و بازنگری زبان ارتباطی در موضوعات حساس، فضای کارِ روابطعمومی و تیمهای مسئولیت اجتماعی شرکتی را پیچیدهتر کرده است (لاهیری، ۲۰۲۵).
در همین چارچوب، افزایش احتیاط ارتباطی و ریسک اعتماد، رشد هزینه و زمان سنجش و گزارشدهی، و همچنین نقش پررنگتر سازوکارهای داخلی مانند داوطلبی و گروههای منابع کارکنان، نشان میدهد «اعتماد» و «قابلیت سنجش» به دو محور اصلی پایداریِ اجتماعی سازمان تبدیل شدهاند (بنوویتی ایمپکت لبز، ۲۰۲۵؛ یورکاز، ۲۰۲۵). از سوی دیگر، ورود گسترده هوش مصنوعی به کارکردهای عملیاتی مسئولیت اجتماعی شرکتی – از روایتگری اثر تا بهرهوری و تحلیل داده – نه فقط ابزار جدید، بلکه نشانگر تغییر مدل حکمرانیِ مسئولیت اجتماعی شرکتی در سازمان است (لاهیری، ۲۰۲۵).
بلوک اول: بازتعریف جایگاه و کارکرد راهبردی مسئولیت اجتماعی شرکتی در ۲۰۲۵
۱) فشار برای «اثبات ارزش تجاری» و تبدیل مسئولیت اجتماعی شرکتی به ابزار تصمیمسازی
روند اول: ضرورت اثبات ارزش تجاری مسئولیت اجتماعی شرکتی
تیمهای مسئولیت اجتماعی شرکتی بیش از هر زمان تحت فشار هستند تا نشان دهند فعالیتهایشان فراتر از اثر اجتماعی، ارزش تجاری ملموس ایجاد میکند. این فشار، مسئولیت اجتماعی شرکتی را از یک کارکرد اخلاقی به ابزاری برای تصمیمسازی مدیریتی و توجیه سرمایهگذاری تبدیل کرده است (لاهیری، ۲۰۲۵).
۲) تغییر اولویتهای سرمایهگذاری اجتماعی و فاصلهگیری از حوزههای پرتنش
روند دوم: تغییر اولویتهای موضوعی و فاصلهگیری از حوزههای پرتنش
شرکتها بهتدریج سرمایهگذاری خود را از موضوعات سیاسیتر مانند عدالت نژادی و برابری جنسیتی به حوزههای کمچالشتر و آیندهمحور مانند آموزش علوم، فناوری، مهندسی و ریاضیات و توسعه نیروی کار منتقل کردهاند. آموزش پیشدانشگاهی و توسعه نیروی کار هر یک با سهم ۴۳ درصد و آموزش علوم و فناوری با سهم ۳۵ درصد، در صدر اولویتها قرار دارند (لاهیری، ۲۰۲۵).
۳) بازتعریف زبان و روایتگری اجتماعی در فضای قطبیشده
روند سوم: بازتعریف زبان و روایت تنوع، برابری و شمول
گزارش نشان میدهد استفاده از واژه «تنوع، برابری و شمول» در ارتباطات عمومی شرکتها ۵۴ درصد و استفاده از واژه «محیطزیستی، اجتماعی و حکمرانی» ۳۴ درصد کاهش یافته است. همچنین ۷۱ درصد شرکتها اعلام کردهاند در حال بازنگری زبان ارتباطی خود در این حوزه هستند. این تغییر، صرفاً زبانی نیست، بلکه یک چرخش راهبردی برای سازگاری با فضای سیاسی جدید و حفظ اعتماد ذینفعان است (لاهیری، ۲۰۲۵).
۴) بلوغ در گرنتدهی و حرکت بهسوی «نیکوکاری مبتنی بر اعتماد»
روند چهارم: هوشمندتر شدن اعطای کمکهای شرکتی
اگرچه سطح کلی بودجههای اعطای کمک افزایش نیافته، اما ۲۵ درصد شرکتها از گرنتهای کوچک به گرنتهای بزرگتر و راهبردیتر روی آوردهاند. گرایش به تأمین مالی چندساله، حمایت عملیاتی عمومی و توانمندسازی سازمانی نشاندهنده حرکت بهسوی نیکوکاری مبتنی بر اعتماد و روابط عمیقتر با سازمانهای مدنی است (لاهیری، ۲۰۲۵).
۵) ورود هوش مصنوعی به «هسته عملیات» و نه حاشیه نوآوری
روند پنجم: هوش مصنوعی بهعنوان ضرورت عملیاتی مسئولیت اجتماعی شرکتی
هوش مصنوعی دیگر یک ابزار آزمایشی نیست، بلکه به بخش جداییناپذیر مسئولیت اجتماعی شرکتی تبدیل شده است. ۷۳ درصد تیمهای مسئولیت اجتماعی شرکتی از ابزارهای هوش مصنوعی استفاده میکنند؛ بیشترین کاربردها شامل روایتگری اثرگذاری اجتماعی (۷۲ درصد)، افزایش بهرهوری (۶۴ درصد) و تحلیل دادهها (۳۷ درصد) است. این فناوری امکان انجام کار بیشتر با منابع محدودتر را فراهم کرده و پیوند میان مسئولیت اجتماعی شرکتی و ارزش تجاری را شفافتر میسازد (لاهیری، ۲۰۲۵).
۶) ارتقای جایگاه تیمهای مسئولیت اجتماعی شرکتی در سازمان: افزایش مسئولیت، نفوذ و اعتبار
روند ششم: افزایش مسئولیت، نفوذ و اعتبار تیمهای مسئولیت اجتماعی شرکتی
برای نخستینبار در سه سال اخیر، ۵۳ درصد متخصصان مسئولیت اجتماعی شرکتی اعلام کردهاند از نظر منابع و تخصص برای ایفای نقش خود مجهز هستند؛ رقمی که در سال ۲۰۲۴ معادل ۳۸ درصد بود. همچنین ۷۲ درصد از افزایش دامنه مسئولیتها و ۶۲ درصد از افزایش نفوذ داخلی خود خبر دادهاند. این روند نشان میدهد مسئولیت اجتماعی شرکتی از یک نقش حمایتی به یک ستون راهبردی سازمان تبدیل شده است (لاهیری، ۲۰۲۵).
بلوک دوم: «ریسک ارتباطی»، «اعتماد» و معماری جدید پیامرسانی مسئولیت اجتماعی شرکتی
۱) کمصداتر شدن شرکتها و پیامدهای اعتماد
روند اول: افزایش احتیاط ارتباطی و رشد ریسک اعتماد
نخستین روند نشان میدهد بسیاری از شرکتها در سال ۲۰۲۵ کمصداتر شدهاند و از اظهار نظر صریح درباره موضوعاتی مانند مسئولیت اجتماعی شرکتی، تنوع و شمول و پایداری زیستمحیطی پرهیز میکنند. با این حال، دادهها نشان میدهد این سکوت نهتنها ریسک را کاهش نمیدهد، بلکه موجب افزایش بیاعتمادی و رشد کنشگری کارکنان و مصرفکنندگان میشود. طبق گزارش اعتماد ادلمن، ۴۰ درصد مردم مطالبهگری تهاجمیتر را ابزار قابلقبولی برای تغییر میدانند و ۷۶ درصد مدیران انتظار دارند کنشگری کارکنان افزایش یابد (بنوویتی ایمپکت لبز، ۲۰۲۵). (بنوویتی ایمپکت لبز، ۲۰۲۵).
۲) سنجش و گزارشدهی: رشد پیچیدگی، هزینه و فشار زمانی
روند دوم: پیچیدهتر شدن سنجش و گزارشدهی اثر اجتماعی
دومین روند به افزایش پیچیدگی سنجش و گزارشدهی مربوط است. سنجش اثر اجتماعی اکنون یکی از پرهزینهترین و زمانبرترین بخشهای مسئولیت اجتماعی شرکتی محسوب میشود و در برخی سازمانها بیش از یکچهارم زمان تیمهای تخصصی را به خود اختصاص میدهد. با وجود اینکه ۹۲ درصد شرکتها بر ضرورت کاهش فشار گزارشدهی بر سازمانهای مردمنهاد تأکید دارند، تنها ۴۷ درصد اقدام عملی برای بازنگری در روشهای خود انجام دادهاند. در مقابل، ۶۳ درصد از استانداردسازی گزارشدهی حمایت میکنند (بنوویتی ایمپکت لبز، ۲۰۲۵).
۳) گرنتدهیِ همراستا با ظرفیتسازی و نیازهای واقعی سمنها
روند سوم: بازطراحی راهبردهای گرنتدهی و تمرکز بر ظرفیتسازی
در سال ۲۰۲۵، شرکتها بهسمت الگوهای هوشمندتر گرنتدهی حرکت کردهاند. تمرکز اصلی از حجم کمکها به کیفیت و پایداری آنها تغییر یافته و نیازهای واقعی سازمانهای مردمنهاد، از جمله آموزش، تقویت ظرفیت نهادی و ایجاد زیرساخت پایدار، در کانون توجه قرار گرفته است. این رویکرد نشاندهنده همراستایی بیشتر میان اهداف اجتماعی و اولویتهای تجاری شرکتهاست (بنوویتی ایمپکت لبز، ۲۰۲۵).
۴) داوطلبی بهعنوان «ابزار سرمایه انسانی» و تابآوری
روند چهارم: داوطلبی بهعنوان ابزار تابآوری سازمانی
داوطلبی کارکنان در این گزارش بهعنوان یکی از مؤثرترین ابزارهای ایجاد تابآوری، تقویت فرهنگ سازمانی و افزایش تعلق معرفی شده است. پلتفرم بنوویتی در یک سال گذشته بیش از ۲۳ میلیون ساعت داوطلبی را ثبت کرده و دادهها نشان میدهد مدلهای داوطلبی انعطافپذیر، بیشترین مشارکت کارکنان را ایجاد میکنند. این روند بیانگر آن است که داوطلبی دیگر صرفاً فعالیتی خیریه نیست، بلکه بخشی از راهبرد سرمایه انسانی سازمانها محسوب میشود (بنوویتی ایمپکت لبز، ۲۰۲۵).
۵) گروههای منابع کارکنان بهعنوان کانال کمریسک شمول و اعتماد داخلی
روند پنجم: نقش راهبردی گروههای منابع کارکنان در فضای قطبیشده
گزارش تأکید میکند که گروههای منابع کارکنان به یکی از کمریسکترین و قابلاعتمادترین ابزارهای تقویت شمول و ارتباطات داخلی تبدیل شدهاند. بر اساس دادهها، ۹۲ درصد رهبران این گروهها را مؤثر و ۸۷ درصد آنها را منبع معتبر اطلاعات داخلی میدانند. در شرایطی که موضوعات تنوع و شمول بهشدت قطبی شدهاند، این گروهها نقش پل ارتباطی میان مدیریت و کارکنان را ایفا میکنند (بنوویتی ایمپکت لبز، ۲۰۲۵).
بلوک سوم: الگوهای مشارکت کارکنان در اعطای کمک و داوطلبی
۱) ثبات مشارکت و افزایش شکاف اهدا
روند اول: مشارکت ثابت مانده است، اما شکاف میان اهداکنندگان ممکن است بیشتر شود
اگرچه نرخ کلی مشارکت کارکنان در برنامههای اعطای کمک و داوطلبی در سال ۲۰۲۴ ثابت بوده است، دادهها نشان میدهد فاصله میان اهداکنندگان بزرگ و کوچک در حال افزایش است. میانگین کمک سالانه بدون تغییر مانده، اما میانه کمکها کاهش یافته است. این وضعیت ضرورت طراحی برنامههایی برای حمایت و بازگرداندن «اهداکنندگان کوچک و مستمر» را برجسته میکند (یورکاز، ۲۰۲۵).
۲) برتری برنامههای ترکیبی در افزایش مشارکت
روند دوم: برنامههای ترکیبی، مشارکت بالاتری ایجاد میکنند
سازمانهایی که همزمان برنامههای اعطای کمک و داوطلبی را ارائه کردهاند، نرخ مشارکت ۱۶.۸ درصدی داشتهاند؛ در حالیکه این نرخ برای سازمانهای دارای تنها یک برنامه بهمراتب کمتر بوده است. این یافته بر اهمیت راهبرد یکپارچه مسئولیت اجتماعی شرکتی تأکید دارد (یورکاز، ۲۰۲۵).
۳) چابکی شرکتهای کوچک در داوطلبی
روند سوم: شرکتهای کوچک، اثرگذاری بزرگ
سازمانهای دارای کمتر از ۱۰۰۰ کارمند، بالاترین نرخ مشارکت داوطلبی (۶۳.۸ درصد) و بیشترین میانگین و میانه ساعت داوطلبی بهازای هر مشارکتکننده را ثبت کردهاند. این نتایج نشاندهنده چابکی فرهنگی و مشارکتمحوری بیشتر در شرکتهای کوچکتر است (یورکاز، ۲۰۲۵).
۴) جذابیت «پرداخت از حقوق» و پایداری اهدا
روند چهارم: «پرداخت از حقوق» جذابترین روش اعطای کمک
روش پرداخت از حقوق با نرخ مشارکت ۶.۷ درصدی، بالاترین میزان را در میان روشهای اعطای کمک داشته و بیشترین تعداد تراکنش بهازای هر اهداکننده را ثبت کرده است. سهولت و خودکارسازی، عامل کلیدی پایداری رفتار بخشندگی کارکنان است (یورکاز، ۲۰۲۵).
۵) افزایش مشارکت بینالمللی
روند پنجم: رشد مشارکت جهانی، بهویژه در داوطلبی
مشارکت کارکنان بینالمللی در برنامههای ترکیبی افزایش یافته و داوطلبی خارج از ایالات متحده نیز روندی صعودی داشته است؛ بهگونهای که آسیا بالاترین نرخ مشارکت و آفریقا بالاترین میانگین مبلغ کمک را ثبت کردهاند (یورکاز، ۲۰۲۵).
۶) نقش گروههای منابع کارکنان در تقویت مشارکت
روند ششم: گروههای منابع کارکنان، تقویتکننده مشارکت
شرکتهایی که از گروههای منابع کارکنان استفاده کردهاند، نرخ مشارکت ترکیبی و داوطلبی بالاتری نسبت به شرکتهای فاقد این گروهها داشتهاند. این گروهها بستر ساختاریافتهای برای همافزایی علایق کارکنان و گسترش اثرگذاری اجتماعی فراهم میکنند (یورکاز، ۲۰۲۵).
۷) شفافیت شاخصها در مقایسه عملکرد
روند هفتم: شاخصهای جدید و شفافیت در مقایسه عملکرد
ارائه همزمان میانگین و میانه نشان میدهد اتکا به میانگین بهتنهایی میتواند گمراهکننده باشد. اختلاف قابل توجه میان میانگین ۷۴۴ دلار و میانه ۱۲۰ دلار در کمک سالانه هر اهداکننده، بر ضرورت توجه به دادههای میانه تأکید دارد (یورکاز، ۲۰۲۵).
۸) استفاده هدفمند از ابزارهای پلتفرمی
روند هشتم: استفاده هدفمند از قابلیتهای پلتفرمهای مسئولیت اجتماعی
بهکارگیری ابزارهای تعاملی، نرخ مشارکت اعطای کمک را افزایش داده و برنامههای تشویقی همچنان نقش مؤثری در انگیزش کارکنان ایفا میکنند (یورکاز، ۲۰۲۵).
۹) سازوکار پاسخ سریع به بلایا
روند نهم: واکنش سریع به بلایای طبیعی و افزایش اثرگذاری
در واکنش به طوفانهای «هلن» و «میلتون»، نزدیک به ۲۰ میلیون دلار کمک جمعآوری شد. وجود سازوکار پاسخ سریع به بلایا، نقش مهمی در هدایت مؤثر این کمکها داشته است (یورکاز، ۲۰۲۵).
۱۰) تفاوتهای بخشی در مشارکت
روند دهم: تفاوتهای بخشی در روندهای صنعت
بخش مالی و بیمه با ثبت نرخ مشارکت داوطلبانه ۲۲.۲ درصد، بیشترین پیشتازی را داشته است، و در میان سایر صنایع، تنها بخشهای تولید و خردهفروشی توانستهاند همزمان در کمکهای کارکنان و کمکهای همسانسازیشده رشد نشان دهند. (یورکاز، ۲۰۲۵).
۱۱) بلوغ گرنتهای بنیادین
روند یازدهم: رشد برنامههای اعطای کمکهای بنیادین
میانگین مبالغ گرنتها ۱۳ درصد افزایش یافته و میانه مجموع گرنتها بهازای هر مشتری ۳۸ درصد رشد داشته است. این روند بیانگر بلوغ بیشتر شرکتها در سرمایهگذاری خیریهای بلندمدت است (یورکاز، ۲۰۲۵).
بلوک چهارم: سازگاری هوشمندانه مسئولیت اجتماعی شرکتی با فشارهای محیطی و سیاسی
۱) تداوم مسئولیت اجتماعی شرکتی بهعنوان انتخاب سودمند برای کسبوکار
روند اول: سازگاری هوشمندانه مسئولیت اجتماعی شرکتی در ۲۰۲۵: سه روند راهبردی در پاسخ به فشارهای محیطی
پژوهش جدید «وضعیت هدف سازمانی ۲۰۲۵» نشان میدهد که مسئولیت اجتماعی شرکتی نهتنها تضعیف نشده، بلکه با رویکردی هوشمندانهتر در حال تطبیق با فضای پرریسک سیاسی و اجتماعی است (بنوویتی ایمپکت لبز، ۲۰۲۵).
این گزارش که بر پایه نظرسنجی از بیش از ۵۰۰ متخصص تأثیر اجتماعی تهیه شده، نشان میدهد ۹۲ درصد پاسخدهندگان ادامه سرمایهگذاری در مسئولیت اجتماعی شرکتی را «به سود کسبوکار» میدانند و ۸۸ درصد آن را عامل تابآوری سازمان در برابر آینده ارزیابی کردهاند.
2) اثر داوطلبی بر ماندگاری کارکنان
روند دوم: کاهش احتمال ترک شغل از مسیر مشارکت داوطلبانه
در حوزه سرمایه انسانی، مشارکت در برنامههای داوطلبی سازمانی احتمال ترک شغل را ۲۴ درصد و در میان کارکنان جدید ۵۲ درصد کاهش داده است (بنوویتی ایمپکت لبز، ۲۰۲۵).
3) نقش گروههای منابع کارکنان در اعتماد و شمول
روند سوم: تثبیت گروههای منابع کارکنان بهعنوان سازوکار اعتماد
گروههای منابع کارکنان نیز با حمایت ۹۲ درصدی مدیران، به یکی از مهمترین سازوکارهای اعتماد و شمول در سازمانها تبدیل شدهاند.
4) الگوی پیامرسانی دوگانه در مسئولیت اجتماعی شرکتی
روند چهارم: جسارت بیشتر و همزمان احتیاط در پیامرسانی
در بعد ارتباطی، ۹۱ درصد مدیران بر لزوم جسارت بیشتر و همزمان احتیاط در پیامرسانی مسئولیت اجتماعی شرکتی تأکید دارند. پیام اصلی این تحولات آن است که مسئولیت اجتماعی شرکتی در سال ۲۰۲۵ بهسمت همراستایی بیشتر با استراتژی کسبوکار، تمرکز بر اثرگذاری واقعی و فاصله گرفتن از سیاستزدگی حرکت میکند (بنوویتی ایمپکت لبز، ۲۰۲۵).
بلوک پنجم: صورتبندی «مزیت رقابتی» و «منطق اقتصادی» مسئولیت اجتماعی
۱) تبدیل مسئولیت اجتماعی شرکتی به راهبرد محوری کسبوکار
روند اول: تحول راهبردی مسئولیت اجتماعی شرکتی در ۲۰۲۵: از تعهد اخلاقی تا مزیت رقابتی پایدار
مسئولیت اجتماعی شرکتی در سال ۲۰۲۵ بهطور کامل از یک فعالیت حاشیهای به یک راهبرد محوری کسبوکار تبدیل شده است. بهگفته جوئل پالیک، بنیانگذار و مدیرعامل شرکت «پرسنت پلج»، سازمانهایی که مسئولیت اجتماعی را در عملیات روزمره خود ادغام کردهاند، نهتنها اثر اجتماعی مثبت ایجاد میکنند، بلکه به نتایج مالی قابلسنجش و مزیت رقابتی پایدار نیز دست مییابند (پالیک، ۲۰۲۵).
شواهد نشان میدهد شرکتهایی با راهبردهای قوی مسئولیت اجتماعی، طی ۱۵ سال حدود ۶ درصد رشد بیشتر در ارزش بازار داشتهاند و بیش از ۸۰ درصد مصرفکنندگان ترجیح میدهند از برندهایی خرید کنند که هدف اجتماعی مشخصی دارند؛ در مقابل، نزدیک به ۷۵ درصد حاضرند برندهای ناسازگار با ارزشهایشان را تحریم کنند (پالیک، ۲۰۲۵).
۲) نقش مسئولیت اجتماعی شرکتی در جذب، ماندگاری و تعلق سازمانی
روند دوم: اثرگذاری مسئولیت اجتماعی شرکتی بر تصمیم شغلی و رشد فردی کارکنان
یکی از مهمترین بینشهای سال ۲۰۲۵، نقش کلیدی مسئولیت اجتماعی در مشارکت و ماندگاری کارکنان است. بیش از ۷۰ درصد جویندگان کار پیش از پذیرش پیشنهاد شغلی، اثر اجتماعی شرکت را بررسی میکنند و دادهها نشان میدهد ۸۸ درصد کارکنان معتقدند مشارکت در فعالیتهای داوطلبانه به رشد شخصی و حرفهای آنان کمک میکند (پالیک، ۲۰۲۵).
در محیطهای کاری ترکیبی و دورکار، برنامههای داوطلبی حضوری و مجازی به ابزاری مؤثر برای ایجاد تعلق سازمانی تبدیل شدهاند.
۳) مسئولیت اجتماعی شرکتی بهعنوان ابزار مدیریت ریسک و معیار داوری ذینفعان
روند سوم: ضرورت نهادینهسازی مسئولیت اجتماعی شرکتی برای تابآوری و رشد بلندمدت
همزمان، مسئولیت اجتماعی به ابزاری برای مدیریت راهبردی ریسک بدل شده و شرکتهایی که آن را نادیده میگیرند، با ریسکهای اعتباری، حقوقی و سرمایهگذاری مواجه میشوند.
پیام اصلی این تحولات آن است که مسئولیت اجتماعی شرکتی در سال ۲۰۲۵ دیگر قابل چشمپوشی نیست. ذینفعان، از سرمایهگذاران تا کارکنان و نهادهای ناظر، شرکتها را بر اساس شفافیت، اثر زیستمحیطی، اخلاق حرفهای و مشارکت اجتماعی ارزیابی میکنند. در نتیجه، سازمانهایی که با رویکردی راهبردی، قابلسنجش و شفاف مسئولیت اجتماعی را در فرهنگ و عملیات خود نهادینه کنند، نهتنها تابآورتر خواهند بود، بلکه مسیر رشد بلندمدت خود را نیز هموار میسازند (پالیک، ۲۰۲۵).
بلوک ششم: روندهای «اقلیم، داده، ریسک، حکمرانی» و پیوست فرهنگی- اجتماعی مسئولیت اجتماعی شرکتی – جمعبندی
۱) دامنهبندی انتشار و مبنای مدیریت ریسک اقلیمی
روند اول: شناسایی منابع انتشار کربن و ریسکهای اقلیمی
بر اساس پروتکل بینالمللی گازهای گلخانهای، شرکتها موظفاند انتشارهای خود را در سه دامنه بررسی کنند: دامنه ۱ شامل انتشار مستقیم، دامنه ۲ شامل انتشار غیرمستقیم ناشی از انرژی خریداریشده و دامنه ۳ شامل انتشار غیرمستقیم در زنجیره تأمین است. این ارزیابی، زیربنای مدیریت ریسک اقلیمی و برنامهریزی تابآوری بلندمدت سازمانها به شمار میآید (اسجیآنالیتیکس، ۲۰۲۵).
۲) الزام مقرراتی دادههای دقیق محیطزیستی
روند دوم: دسترسی به دادههای دقیق محیطزیستی
با اجرای دستورالعمل گزارشدهی پایداری شرکتها و استانداردهای گزارشدهی پایداری اروپا، جمعآوری دادههای محیطزیستی دقیق به یک الزام مقرراتی تبدیل شده است. شرکتها برای ردیابی انتشار کربن در تمامی مراحل فعالیت خود ناگزیر به ایجاد سامانههای یکپارچه مدیریت دادههای محیطزیستی هستند (اسجیآنالیتیکس، ۲۰۲۵).
۳) راهبردهای کاهش انتشار و اعتبارهای کربنی
روند سوم: کاهش انتشار و سرمایهگذاری کربنی
راهبردهای کاهش انتشار شامل استفاده از فناوریهای کمکربن، بهبود بهرهوری انرژی، توسعه زنجیره تأمین پایدار و سرمایهگذاری در پروژههای اعتبار کربنی معتبر است. شفافیت در اعتبارهای کربنی نقش حیاتی در جلوگیری از سبزشویی و حفظ اعتماد ذینفعان دارد (اسجیآنالیتیکس، ۲۰۲۵).
۴) پاسخ به حساسیت ضدسبزشویی
روند چهارم: پرهیز از سبزشویی
افزایش حساسیت اجتماعی و نظارتی نسبت به ادعاهای زیستمحیطی موجب شده شرکتها ملزم به گزارشدهی شفاف، حسابرسی مستقل و تبعیت دقیق از استانداردهای بینالمللی پایداری شوند (اسجیآنالیتیکس، ۲۰۲۵).
۵) معیارهای اجتماعی در اعتبار مسئولیت اجتماعی شرکتی
روند پنجم: برابری، تنوع و خودمختاری در محیط کار
ارائه مزایای فراگیر به کارکنان، متناسب با سن، دین، جنسیت و گروههای اقلیتی، به یکی از روندهای غیرقابل بازگشت سال ۲۰۲۵ تبدیل شده است. هیچ برنامه مسئولیت اجتماعی شرکتی بدون توجه واقعی به تنوع و شمول، معتبر تلقی نمیشود (اسجیآنالیتیکس، ۲۰۲۵).
۶) چارچوبهای اخلاقی هوش مصنوعی
روند ششم: استفاده مسئولانه از هوش مصنوعی
شرکتها در حال تدوین چارچوبهای اخلاقی هوش مصنوعی هستند تا همسویی کاربردهای این فناوری با اصول عدالت، شفافیت، پاسخگویی و امنیت تضمین شود. آینده پایداری سازمانی بدون ادغام مسئولانه فناوری قابل تصور نیست (اسجیآنالیتیکس، ۲۰۲۵).
۷) ادغام پایداری بهعنوان موتور ارزشآفرینی
روند هفتم: ادغام کامل مسئولیت اجتماعی شرکتی در راهبرد سازمان
پیچیدگی مقررات و افزایش انتظارات ذینفعان باعث شده شرکتها پایداری را نه یک الزام قانونی، بلکه موتور ارزشآفرینی و مزیت رقابتی ببینند. تقویت قابلیتهای داخلی در مدیریت ریسک اقلیمی، گزارشدهی و تحلیل داده، شرط موفقیت سازمانها در سال ۲۰۲۵ است (اسجیآنالیتیکس، ۲۰۲۵).
۸) محور کارکنانمحور و سرمایه اجتماعی
روند هشتم: حرکت بهسوی سازمانهای کارکنانمحور
فرهنگ سازمانی انسانمحور به هسته راهبرد مسئولیت اجتماعی شرکتی در سال ۲۰۲۵ تبدیل شده است. سرمایهگذاری در رفاه کارکنان، از سلامت روان و ایمنی شغلی تا توسعه مهارتها و یادگیری مستمر، نهتنها بهرهوری سازمان را افزایش میدهد، بلکه تصویر مسئولانه و قابل اعتماد شرکت را در جامعه تقویت میکند. در این رویکرد، هر واحد سازمانی بهمثابه یک ریزجامعه تلقی میشود که رفتار آن اثر مستقیم بر سرمایه اجتماعی دارد (اسجیآنالیتیکس، ۲۰۲۵).
۹) محور جامعهمحور و مشارکت اجتماعی
روند نهم: تقویت رویکرد جامعهمحور و مشارکت اجتماعی
مشارکت فعال در جامعه و توسعه فعالیتهای داوطلبانه، یکی از ارکان پایدار مسئولیت اجتماعی شرکتی در سال ۲۰۲۵ است. کارکنان و ذینفعان ترجیح میدهند با سازمانهایی همکاری کنند که بخشی از منابع خود را به توسعه محلی، حمایت از اقشار کمبرخوردار و تقویت همبستگی اجتماعی اختصاص میدهند. این رویکرد، پیوند میان سازمان و جامعه را عمیقتر کرده و مشروعیت اجتماعی شرکت را افزایش میدهد (اسجیآنالیتیکس، ۲۰۲۵).
۱۰) محور محیطزیست و پایداری اقلیمی
روند دهم: تعمیق تعهد به محیطزیست و پایداری اقلیمی
در سال ۲۰۲۵، شرکتها بیش از گذشته نقش «نگهبانان محیطزیست» را بر عهده میگیرند. پایبندی به اصول پایداری شامل کاهش مصرف، استفاده مجدد، بازیافت، امتناع از مصرف غیرضروری، بازاندیشی در فرایندها و تعمیر، به بخشی از سیاستهای داخلی سازمانها تبدیل شده است. این اصول از مدیریت منابع تا آموزش کارکنان را دربر میگیرد و پایهای برای کربنزدایی و تابآوری بلندمدت محسوب میشود (اسجیآنالیتیکس، ۲۰۲۵).
۱۱) محور سیاست/ جامعه و ریسکهای نهادی
روند یازدهم: مواجهه راهبردی با چالشهای سیاسی و اجتماعی
تحولات سیاسی و اجتماعی، بهویژه در حوزههایی مانند تنوع، برابری و شمول، پایداری زیستمحیطی و حکمرانی شرکتی، رویکرد شرکتها را در سال ۲۰۲۵ دستخوش تغییر کرده است. بسیاری از سازمانها در حال بازنگری زبان، چارچوبها و شیوههای ارتباطی خود هستند تا با واقعیتهای جدید همسو شوند. سال ۲۰۲۵ برای شرکتهایی که فاقد آمادگی راهبردی و انعطاف نهادی هستند، سالی پرریسک خواهد بود (اسجیآنالیتیکس، ۲۰۲۵).
برآیند روندهای گردآوریشده نشان میدهد مسئولیت اجتماعی شرکتی در ۲۰۲۵ وارد مرحلهای شده که در آن «اثرگذاری» باید همزمان قابل روایت، قابل دفاع و قابل اندازهگیری باشد. فشار برای نشاندادن ارزش تجاری، در کنار بازجهتگیری موضوعی به سمت حوزههای کمتنشتر و همسو با کسبوکار، به این معناست که مسئولیت اجتماعی شرکتی بیش از گذشته در منطق سرمایهگذاری و مدیریت ریسک تفسیر میشود (لاهیری، ۲۰۲۵؛ پالیک، ۲۰۲۵). اما همزمان، افزایش سکوت سازمانی و احتیاط پیامرسانی نشان میدهد کاهش صدا الزاماً کاهش ریسک نیست و میتواند به تضعیف سرمایه اعتماد و رشد کنشگری ذینفعان منجر شود؛ بنابراین نقش روابطعمومی در «طراحی پیامِ دقیق، زمانبندیشده و معتبر» تعیینکنندهتر شده است (بنوویتی ایمپکت لبز، ۲۰۲۵).
در سطح اجرا، حرکت به سمت گرنتدهی راهبردی، ظرفیتسازی، و استفاده از مدلهای ترکیبی اعطای کمک و داوطلبی، تصویری از بلوغ عملیاتی مسئولیت اجتماعی شرکتی ارائه میدهد که در آن کیفیت مشارکت و پایداری آن، جایگزین نگاه صرفاً حجمی میشود (یورکاز، ۲۰۲۵).
در خاتمه و جمعبندی نهایی، نفوذ بیشتر تیمهای مسئولیت اجتماعی شرکتی در سازمان و نفوذ هوش مصنوعی در روایتگری و کارایی، نشان میدهد مسیر آینده، به سمت «یکپارچهسازی داده، روایت و تصمیم» میرود؛ جایی که سازمانها اگر نتوانند همزمان استانداردهای سنجش، الزامات اعتماد و منطق کسبوکار را با هم مدیریت کنند، در برابر فشارهای سیاسی، مقرراتی و انتظارات اجتماعی آسیبپذیرتر خواهند شد (لاهیری، ۲۰۲۵؛ بنوویتی ایمپکت لبز، ۲۰۲۵؛ اسجیآنالیتیکس، ۲۰۲۵).
روابطعمومی در مسئولیت اجتماعی شرکتی و پایداری:
از روایتسازی دادهمحور تا مدیریت ریسک شهرت
نقش استراتژیک روابطعمومی در مسئولیت اجتماعی شرکتی و محیطزیستی-اجتماعی-حاکمیتی زمانی «واقعاً» اثرگذار است که دادههای پایداری را به روایتهای روشن، قابلفهم و قابلراستیآزمایی تبدیل کند؛ یعنی بهجای تأکید بر نیتها، «اثرهای واقعی» (بر انسان، جامعه، محیطزیست و حکمرانی) را با شاخصها، روندها و شواهد نشان دهد و از این طریق اعتماد ذینفعان را بسازد و حفظ کند (کلارک، ۲۰۰۰). در همین چارچوب، مدیریت ریسک و بحرانهای مرتبط با مسئولیت اجتماعی شرکتی نیز یک وظیفه محوری روابطعمومی است: وقتی بحران اخلاقی یا اجتماعی رخ میدهد، سازمان برای جلوگیری از تشدید بیاعتمادی باید پاسخ سریع و همدلانه را با اقدام اصلاحی و اطلاعرسانی شفاف همراه کند؛ در غیر این صورت، فاصله «گفتار و عمل» به سرعت به بحران شهرت تبدیل میشود (نیوزوایرجت، ۲۰۲۵).
اهمیت این نقش وقتی روشنتر میشود که به یافتههای مطالعه روئیزمورا، لوگو-اوکاندو و کاستییو اسپارسیا (۲۰۱۶) نگاه کنیم. این پژوهش با تمرکز بر شرکتهای بزرگ اسپانیا و با اتکا به ۲۸ مصاحبه نیمهساختاریافته و تحلیل ۳۳ سند و گزارش رسمی نشان میدهد که در عمل، روابطعمومی اغلب از مرحله «طراحی و تصمیمسازی» کنار گذاشته میشود و بیشتر در پایان کار برای انتشار خروجیها به کار میآید؛ نتیجه این الگو، تضعیف گفتوگو، کاهش پاسخگویی و تبدیل مسئولیت اجتماعی شرکتی به فعالیتی گزارشمحور و یکسویه است (روئیزمورا، لوگو-اوکاندو و کاستییو اسپارسیا، ۲۰۱۶). از منظر نظری نیز، اگر مسئولیت اجتماعی شرکتی قرار است «ابزار مشروعیت و یادگیری اجتماعی» باشد، باید بر ارتباط دوسویه و گفتوگو بنا شود؛ اصولی مانند همبستگی متقابل، نزدیکی، همدلی، ریسکپذیری و تعهد، دقیقاً همان چیزهایی هستند که گفتوگوی واقعی با ذینفعان را ممکن میکنند و جلوی فروکاست مسئولیت اجتماعی شرکتی به «تبلیغ» را میگیرند (کنت و تیلور، ۲۰۰۲).
بنابراین، جمعبندی تلفیقی این است: روابطعمومیِ مؤثر در این حوزه باید همزمان «پل داده به روایت»، «موتور گفتوگو با ذینفعان» و «سازوکار هشداردهی و اصلاحگری پیش از بحران» باشد؛ و هرجا این سه کارکرد حذف یا به اطلاعرسانی پایانی تقلیل یابد، ریسک بیاعتمادی و برداشت نمایشی بودن اقدامات مسئولانه افزایش پیدا میکند (کنت و تیلور، ۲۰۰۲؛ روئیزمورا، لوگو-اوکاندو و کاستییو اسپارسیا، ۲۰۱۶).